從知識管理到協同商務發展∼以裕隆日產汽車為例∼
王永源、賴芳忠、韓易光、
裕隆日產汽車股份有限公司 事業企劃部
中華民國九十四年十月
(本文為財團法人中衛發展中心2005年「協同商務管理及案例研討會」發表論文)
摘 要
本案例分享重點在於闡述裕隆日產汽車為了追求企業永續發展，如何透過知識管理活動，建構學習型組織，並落實「創新、速度、團隊」企業文化，進而推廣到企業間協同商務之運用。
本案例分為三大部分進行說明，第一部份為裕隆日產推動知識管理的緣由與做法，此部份從知識管理的定義與知識管理發展趨勢來說明。第二部分為知識管理與協同商務關係之說明，主要說明協同商務的定義、整合模式，以及兩者間的關聯性。第三部分說明裕隆日產如何將知識管理延伸應用到協同商務發展上，並以實務案例-溝通輔助系統(Communication Aided Program，簡稱CAP)說明裕隆日產汽車與經銷商及顧客間的創新運作模式。
裕隆日產導入知識管理主要是因應1)企業競爭優勢的轉換；2)資訊科技的發展；3)企業管理工具的改變以及4)企業分割造成核心價值的改變等因素。在執行面上是透過成立專責單位，進行知識盤點，建構知識地圖，再以平衡計分卡四大構面加上創新文化為策略，結合全球「最卓越知識企業」(Most Admired Knowledge Enterprise，簡稱MAKE
)評比標準為目標，發展出三階段的行動方案。
CAP系統主要包含了行動業代(CAP-Communication
Aided PDA，簡稱CAP-CA)與商談輔助(CAP-Demonstration
Aided PC，簡稱CAP-DA)2個子系統，分別透過業務代表手中的PDA與展示間的觸控式螢幕進行資訊整合，讓上游的供應商與下游的經銷商及業務代表可全力協助顧客在產品或服務上的需求，達到溝通「零時差無質變」的目標，進而提昇顧客滿意度。
裕隆日產將知識管理基礎推廣到協同商務發展上，藉由CAP系統的導入，重新定義企業與顧客間的溝通模式。透過業務代表與供應商、經銷商及顧客之間的商務行為，整合到企業內部的資料庫，並以服務整合創造出差異化行銷手法，形成企業創新競爭優勢。
關鍵字：知識管理、知識盤點、知識地圖、協同商務、溝通輔助系統、行動業代、商談輔助
壹、
裕隆日產汽車公司簡介
2003年10月，裕隆汽車為了提高競爭力及積極參與國際分工並落實專業經營，將研發及銷售等相關業務依企業併購法規定分割設立裕隆日產汽車，設立資本額為新台幣30億元。
裕隆日產汽車的組織架構自董事會以下包含董事長、董事長特別助理、總經理、稽核室、副總經理、協理及十四部門（圖1）。
(資料來源：裕隆日產汽車)
圖1：裕隆日產汽車組織架構圖
裕隆日產汽車主要營業項目為轎車、休旅車、柴油貨車、柴油底盤車及其零組件的設計、研究開發及銷售等，業務範圍擴及台灣、大陸及東協等地。為因應時代的變化，裕隆日產汽車以嶄新的視野來建構「創新、速度、團隊」的企業文化，期望達到成為兩岸汽車產業「產品創新」與「服務創新」的標竿企業之企業願景。
貳、
裕隆日產汽車的知識管理
本部分分成知識管理的定義、知識管理發展的趨勢、裕隆日產推動知識管理的緣由及方法，說明如下：
一、 知識管理的定義
自1991年野中郁次郎(Nonaka)和竹內弘高(Takeuchi)提出「知識螺旋」理論後，知識管理就成為企業提昇競爭力的關鍵因素之一。關於知識管理，有許多學者對其下過不同之定義，其中學者Wiig(1997)認為是有計劃、詳盡的、慎重的對知識進行架構、更新及應用，以將組織內部知識相關的效率以及知識資產的獲利最大化的過程。而KPMG顧問管理公司則認為透過系統化、組織化的方法運用企業內部的知識，以提昇經營績效，就是所謂的知識管理。
二、 知識管理發展的趨勢
在此根據全球最卓越知識企業(Most Admired Knowledge Enterprises，簡稱MAKE)的評比標準和KPMG Knowledge Advisory Services 2003年的知識管理議題調查報告，說明知識管理發展趨勢。
(一) 全球最卓越知識企業評比
自1998年起，Teleos每年均會評選出全球「最卓越知識企業」(Most Admired Knowledge Enterprise，簡稱MAKE )，其中自2001年至2003年評比項目的變化如表1所列。
表1：2001∼2003年最卓越知識企業(MAKE)評比項目
|
2001 |
2002 |
2003 |
|
成功建立出企業的知識文化 |
創造公司的知識文化 |
創造公司以知識為導向的文化 |
|
高階主管對知識管理的支持 |
培養出知識領導者 |
透過資深的管理領導者培養出知識工作者 |
|
能發展與產出以知識為基礎之產品與服務 |
能產出以知識為基礎之產品/服務/解決方案 |
能產出以知識為基礎之產品/解決方案 |
|
成功將企業智慧資本的價值最大化 |
企業智慧資本價值最大化 |
企業智慧資本價值最大化 |
|
有效地創造出知識分享的環境 |
創造協同知識分享的環境 |
創造協同知識分享的環境 |
|
成功建立出持續學習的文化 |
建立學習型組織 |
建立學習型組織 |
|
有效地管理顧客知識以增加顧客忠誠度與價值 |
聚焦於顧客的知識 |
因顧客的知識而產出價值 |
|
能因管理知識而為股東產生價值 |
將知識轉化為股東的價值 |
將企業知識轉化為股東的價值 |
(資料來源：裕隆日產汽車)
(二) 1998∼2003年知識管理議題的現況分析
根據KPMG Knowledge Advisory Service的報告顯示，1998∼2003年所衍生的知識管理議題現況調查結果如表2所示，未來企業推動知識管理的關鍵挑戰為：
1. 找出企業未開發的商機並且獲利。
2. 知識管理的應用範圍從企業內部擴大到外部的顧客、供應商及合作夥伴。
3. 確保知識管理可以成功的導入。
表2：1998∼2003年知識管理議題的現況分析
|
1998 |
2000 |
2002/2003 |
|
1998年的調查發現，當時的重心是透過各種技術解決方案來儲存與取得資訊。 知識管理的運作與日常的業務工作內容通常是獨立進行的，高階主管參與度低，且缺乏策略與長期目標。 除此之外，公司亦缺乏知識發展策略，知識管理初期的發展階段都僅處於調查與可行性研究，較少進入實際運作階段。 |
2000年的調查發現，雖然知識管理尚未廣泛地被視為策略性資產，但已在經營領域中漸漸被接受。調查結果顯示公司是否進行知識管理，已出現績效的差異。換句話說，知識管理的效益已被顯現出來。 組織對知識管理的實際挑戰無力應對，實施知識管理的公司指出許多問題，諸如沒時間進行知識分享、知識的使用效率不佳以及隱性知識難以擷取等。 |
2002與2003年的調查則顯示，知識管理進入高成熟的階段。主要的調查發現指出知識管理已成為企業的策略資產、高階主管參與度逐漸增加，知識管理已明顯地可以抓住流失的商機，且其範圍在不斷擴大當中。 在未來兩年，業界期待知識管理的焦點將會從內部知識的分享轉移到外部知識分享。未來知識管理的發展之關鍵挑戰為： 1. 找出未開發的商機並且獲利。 2. 知識管理的應用範圍擴大到顧客、供應商及合作夥伴。 3. 確保知識管理可以成功的導入。 |
(資料來源：裕隆日產汽車)
由此可知，使企業智慧資本價值最大化並透過協同分享環境的建構，將可找出未開發的商機並使企業獲利。
三、 裕隆日產汽車推動知識管理的緣由
裕隆汽車在2000年時就意識到知識管理的重要性，並積極推動知識管理活動，原因如下：
(一)
外在因素
台灣加入WTO後汽車產業面臨的經營環境日益嚴苛，且當時裕隆汽車引以為傲的研發能力也在同業紛紛成立研發中心後遭遇到前所未有的挑戰。
(二) 內在因素
過去裕隆汽車所累積的許多成功經驗因缺乏有系統的整理、或因人員的離職、異動導致在經驗的分享與複製上無法快速及有效的學習，因此決定導入知識管理專案來解決所面臨的種種問題。
分割後的裕隆日產汽車延續裕隆汽車時期的知識管理活動，並持續發展，原因如下：
(一) 公司型態改變
裕隆日產汽車在分割後，幾乎所有員工都是知識工作者，其日常工作都是在創造一些無形的服務與隱性的產出。因此裕隆日產汽車所重視的是顧客滿意度、服務品質、以及企業智能涵量的提升。
(二) 管理工具改變
最早裕隆汽車使用目標管理來協助公司治理，後來又倡導方針管理，現在裕隆日產全面導入平衡計分卡，並以此展開中長期策略的制訂，在平衡計分卡的四個構面中，包含了知識管理所強調的「學習與成長」。
在知識經濟時代裡，所有產業都將陷於極度激烈競爭環境中，而決定各企業間彼此競爭的最後勝負，不是產能、不是效率、更不是任何實體資產的多寡，卻是在於企業內的組織文化、人才素質與知識傳遞的能力，並且能夠比競爭對手更優秀、更出色、更卓越。所以，知識管理的推動成效，對於優勝劣敗的結果，實有舉足輕重的影響。
四、 裕隆日產汽車推動知識管理的方法
裕隆日產汽車推動知識管理的步驟規劃如下：
(一) 成立專案組織團隊
在事業企劃部內成立知識管理專責單位：組織•知識開發科，並在各部門內選出幹事，負責協助知識管理的執行與溝通。
(二) 進行知識盤點，建構知識地圖
以各部門的副理/科長級主管為對象進行知識盤點後，由組織•知識開發科進行知識地圖的製作，以利後續各項知識管理活動展開之參考。
(三) 制訂知識管理政策白皮書
裕隆日產汽車在2004年時擬定「知識管理政策白皮書」，除規劃三階段由內往外的廣度發展策略外，也透過由上往下的深度發展策略來協助落實知識管理的各項活動，說明如下：
1、 廣度發展策略
透過三階段的規劃，將知識管理由企業內部的知識整合擴張至顧客及供應商的知識分享及鏈結。
(1) Phase1「知識整合應用」
透過知識盤點，規劃裕隆日產的知識地圖，建構知識儲存與分享平台，縮短員工學習週期。
(2) Phase2「知識加值創新」
建立跨部門與跨組織協同運作機制，建構與顧客及供應商間的溝通管道，強化累積企業知識資產價值。
(3) Phase3「知識價值鏈結」
規劃知識創新與動態流程最佳化管理模式，將企業知智慧資本轉換為股東價值。
2、 深度發展策略
透過三階段的規劃，從基礎建構到各部門自主性知識管理活動推展，最後落實在日常作業中，以成為學習型的組織。
(1) 全公司導入時期
早期的知識管理活動，主要為平台的建置，當時採取全公司性的活動，讓整個組織認識知識管理。
(2) 部門導入時期
在全公司性的活動中，仍由事業企劃部統籌規劃及執行；但在部門自主活動中，事業企劃部僅扮演輔助指導的角色，而各部門有較大的自主空間，可依照自己部門的專業性及獨特性，選擇想要推動的知識管裡活動。
(3) 個人化時期
在這個階段，每個員工都能依據自己工作上的需要，建立自主獨立的知識管理作業，讓知識管理深根於組織各階層，並形成真正屬於裕隆日產的學習型組織文化。
(四) 知識管理行銷計畫
為建立知識應用與擴散機制，裕隆日產汽車透過定期發行內部電子報、舉辦知識應用發表會及社群激勵活動等手法，強化員工對知識管理的認識，使知識能有效地被應用。
參、
知識管理和協同商務的關係
本部分將依序說明協同商務的定義、協同商務的整合模式及知識管理和協同商務的關係。
一、 協同商務的定義
協同商務的定義很廣，從企業內部的部門與部門之間，到企業與企業之間商務活動往來任何的協調合作行為，都可包含在協同商務的範圍之中。企業電子化協同作業，就是利用一些軟體系統，將企業的應用軟體、套裝軟體及傳統資訊系統等，在企業之間整合起來(黃貝玲，2002)。此外Gartner Group對協同商務提出的定義為：一個可以達成員工、合作夥伴及顧客在整個交易社群或市場的動態合作之模型。在協同商務的模式下，企業可以利用網際網路的力量整合供應鏈並達成資訊共用使得企業獲得更大的利潤(Gartner Group，1999)。
二、 協同商務的整合模式
協同商務必須透過企業與企業間的整合(Business to Business Integration，簡稱B2Bi )才可能實現。企業與企業間的整合依據整合模式，基本上可分為：1)企業間的資料交換(Data Exchange B2Bi)；2)企業間應用程式的整合(Direct Application B2Bi)；3)封閉式的企業間流程整合(Closed Process Integration B2Bi)；4)開放式的企業間流程整合(Open Process Integration B2Bi) 四種模式(李傅霖，2001)。當企業與企業進行整合時，通常是透過前端的工具(如NB、PDA等)連結到後端的資料庫進行資訊的擷取或儲存，因此跨平台的應用軟體便成為推動協同商務不可或缺的技術。
三、 知識管理和協同商務的關係
根據林逾先等人(2003)指出，協同商務的進行需經過三個階段的整合：第一階段為企業內部的整合；第二階段為企業外部交易層次的整合，屬於往企業外部交易夥伴方向進行的平行整合；第三階段為企業外部關係層次的整合，主要是整合策略夥伴之間高附加價值資訊的流通，因此知識管理在協同商務作業上的應用，所處理的不僅是企業內的知識資產，還有整個流通零售體系的知識資產。這些具高價值性的商情知識便可經由建置在整個供應鏈體系的協同機制來分享與流通，使參與策略合作的上下游夥伴，共同建構一整體性的學習型產業，其自會創造出源源不絕的知識，知識將被分享、再被吸收以創造出新的知識，進而協助聯盟業者成為具高度成長力、競爭力的流通業體系。
肆、
裕隆日產汽車協同商務發展案例分享∼以CAP為例∼
裕隆日產汽車透過溝通輔助系統(Communication Aided Program，簡稱CAP)與供應商、經銷商及顧客進行協同整合，以下就CAP系統的導入緣由、資訊架構與特色、運作模式及執行成果分別說明。
一、 CAP系統的導入緣由
有鑑於台灣加入WTO後的市場開放，現有的銷售模式將無法在激烈的市場競爭中取得優勢，因此裕隆日產汽車開始進行「服務導向」的流程思考模式。透過資訊的行動化，在第一時間內、以一對一的專屬服務、服務窗口單一化來快速解決顧客需求，同時藉由資料的蒐集與分析，即時掌握消費者趨勢，才能提供顧客最需要的產品與服務。
二、 CAP系統的架構與特色
CAP系統包含了裕隆日產汽車的銷售資訊、裕隆汽車的生產資訊、裕隆融資的貸款資訊、新安產險的產險資訊及行將公司的中古車資訊，透過專線網路將零時差、無質變的整合資訊傳遞給第一線的業務代表，以即時提供給顧客參考。現階段溝通輔助系統共包含行動業代(CAP-Communication Aided PDA，簡稱CAP-CA)及商談輔助(CAP-Demonstration Aided PC，簡稱CAP-DA)兩個子系統，分別透過業務代表手中的PDA與展示間商談桌的觸控式螢幕進行資訊的整合，以作為與顧客有效溝通的媒介(圖2)。
(資料來源：裕隆日產汽車)
圖2：溝通輔助系統架構
CAP系統具有以下四點特色：
(一) 結合企業對企業間的交易行為 (Business to Business，簡稱B2B)及企業對消費者的電子交易行為(Business to Consumer，簡稱B2C)成為企業對企業間及消費者的電子交易行為(Business to Business to Consumer，簡稱B2B2C)，並將顧客關係管理(Customer Relationship Management，簡稱CRM)流程E化。
(二) 模組化的設計，整合企業現有企業資源規劃(Enterprise Resource Planning，簡稱ERP)、企業對企業間的交易行為、企業對消費者的電子交易行為及經銷商的管理系統，將上中下游及水平相關應用結合，透過資訊系統的應用發掘顧客之最大潛在價值。
(三) 緊密結合水平及垂直價值鏈，使E化的範疇由傳統的供應鏈的線性一維E化擴展到面的二維E化。
(四) 在過去E化的基礎下，建構行銷管理M化的應用。
三、 CAP系統的運作模式
CAP系統主要由CAP-CA和CAP-DA 2個子系統構成，分別說明如下：
(一) CAP-CA
CAP-CA的開發目的是為了解決經銷商第一線的業務代表在外拜訪客戶時攜帶筆記型電腦的不便而以PDA來取代的。CAP-CA具有營銷活動管理、銷售促進及自我管理兩大功能，業務代表可分別從佈告欄、客戶管理、車籍查詢、行事活動中、試算中心、新車供應、績效帳務、商品情報等即時取得最新的資訊，也就是等於把每一個業務代表在第一線所要的專業知識全都收錄在PDA上(圖3)。在此同時，業務代表也會不斷地將顧客的相關資料回饋至裕隆日產汽車的資料庫。藉由即時取得市場最新的情報，不但可協助裕隆日產汽車提供更多與更新的產品及服務，相關資料也會保存在知識管理平台，作為未來快速複製成功經驗的參考依據。
(資料來源：裕隆日產汽車)
圖3：CAP-CA商談、訂車運作模式
另外CAP-CA還與客製化彈性生產系統(Build To Order；簡稱BTO)結合，業務代表只要在PDA上即可依新式車型BTO之選配規格挑選基本車款後，再挑選欲加配的選配零件(如ABS、天窗等)即可完成車價選配件試算。
(二) CAP-DA
CAP-DA具有新車情報、商談輔助、TOBE體驗、品牌優勢4大功能，當顧客至展示間賞車時，可使用觸控式螢幕進入CAP-DA的網頁(圖4)，自由的操作並觀看全車系外觀與內裝的展示，使顧客身歷其境地體會。此外還可藉由內建的試算功能，瞭解購車保險、稅金等資訊，或進行，TOBE線上體驗以得知四大平台五大承諾的意義，最後還可從品牌優勢中瞭解原廠的設計理念、製造技術優勢、專業的服務廠及對社會之關懷等資訊。CAP-DA可補強一般型錄介紹不足之處，透過電腦的解說，可塑造顧客對業務代表的專業形象。
(資料來源：裕隆日產汽車)
圖4：商CAP-DA畫面展示
四、 CAP系統的執行成果
目前CAP系統已推廣至全國13家主要經銷商，共有約1,600位業務代表使用CAP系統來提供顧客服務計劃之安排與執行。對於顧客來說，CAP系統可協助顧客即時取得車輛相關資料；對於業務代表來說，CAP系統可強化行銷能力；而對於裕隆日產來說，CAP系統則有助於制訂行銷策略。關於CAP導入後的效益如表3所示。
表3：CAP導入後之效益
|
效益 |
說明 |
</