知識盤點與分享機制之建立

 

陳永隆

威霆競爭策略研究中心 執行長

工研院、功學社集團、信誼基金會 知識管理顧問

「知識價值鏈」 作者、NII 國際電子商務中心 專欄 執筆

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課程大綱

p          知識盤點基礎介紹

p          知識盤點與知識地圖

p          知識盤點實施流程設計

p          知識盤點導入實務經驗分享

p          知識螺旋與知識分享

p          知識分享機制之建立

p          如何突破知識分享的瓶頸

p          知識分享成效評估與獎勵

　

知識盤點之目的

p   「知識盤點」的目的是希望能藉由對企業知識資產進行有系統的清點，透過知識庫、知識社群與知識專家所構成的知識地圖，進一步了解企業的知識流動狀況，以提升企業在知識經濟時代的競爭力。

p   透過知識盤點的統計結果，以專業知識項目為主軸繪製出「知識地圖」，提供知識工作者作為激發自動學習的參考，並逐漸建立組織「知識分享」的文化。

　

相關名詞解釋

p   知識盤點

p   知識地圖

p   知識流動

p   知識庫

p   知識社群

p   知識專家

p   競爭優勢

　

知識盤點 (Knowledge Audit)

p   知識盤點是指經由有計畫性的流程設計與檢視，針對企業內部的專業領域與企業外部的顧客需求，進行系統化的調查與分析，使企業可以清楚的知道本身擁有的知識、正在流失的知識、誰需要這些知識以及如何應用這些知識。

　

知識地圖 (Knowledge Map)

p    知識地圖是指以專業知識項目為分類主軸，讓知識工作者從知識庫、知識專家、知識社群中取得知識，進而得以利用與複製這些知識。此外，知識地圖能提供知識工作者的主動參與與激發自動學習，並建立「知識分享」的氛圍。

　

知識流動 (Knowledge Flow)

p   知識流動是指將知識工作者或知識工作團隊的專業與經驗，經由彼此相互的交流後，得以創造知識價值的現象。本課程所指的知識流動便是根據知識盤點的結果，整合企業員工的專業知識與顧客所提供的知識兩者交互流動，而呈現出的知識架構藍圖，並可以此作為企業發展知識價值鏈佈局前的準備。

 

知識庫 (Knowledge Repository)

p   企業的知識庫即是企業知識儲存的地方，其功能是將企業重要的知識匯聚起來，以成為提供分類、搜尋、分享與個人化的資料儲存中心。知識庫的內容通常包含產品資訊、客戶服務、產業情報、人力資源、行政管理、市場行銷、財務會計、商業伙伴與供應商等。

p   Knowledge Bank

p   Knowledge Center

 

知識社群 (Knowledge Community)

p   知識社群是指透過網路社群的互動與分眾特色，輔以實務社群的搭配運作，建立以專業技術與知識領域為主的討論區、專欄區、留言版、聊天室、讀書會、研討會等，讓企業內部的知識工作者能夠經由選擇特定的專業領域，與其他具有相容專業領域或對該專業領域有興趣的跨部門員工，進行互動並創造知識、分享知識的平台。

　

知識專家 (Knowledge Expert)

p   知識專家，係指在某專業領域具專業技術、執行經驗或專案知識的人選，其中包含知識工作者與勞力工作者，人選範圍亦涵蓋企業內部與企業外部。

 

競爭優勢 (Competitive Advantage )

p   1980年代，在Michael Porter提出「競爭優勢」理論中，曾指出「專業化」為企業必須取得的優勢之一。而本課程的競爭優勢乃經由知識盤點解析出企業中員工所擁有的專業知識，並加以妥善運用與保留，建構出企業的核心競爭優勢。

　

知識盤點實施流程設計

p   找出專業知識領域

p   歸納知識來源管道

p   知識盤點問題設計

p   知識盤點問卷形式

p   盤點過程注意事項

p   預期盤點結果

　

找出專業知識領域

p   配合個案公司的各事業群，分別展開之第一層及第二層專業知識項目，並經由與各專業主管面談後，進而確認各事業部域盤點的專業知識領域。

p   針對各事業部間共同的專業知識領域部分做整合，除了可以達到簡化問卷設計的目的，亦可增加最後分析時的便利性，故以個案企業為例，其最後統整的「專業知識領域」項目共約150項。

　

歸納知識來源管道

p   「知識管道」是蒐集各種取得知識之可能來源管道。個案企業將所有來源管道經過整理後，共產生22項管道種類，並依照屬性區分為人、教育、產品、網路、會議、文件、公司等七大類。

　

知識盤點問卷形式

p   盤點問卷表是由「專業知識領域」與「知識管道」兩部分所組成，縱軸及橫軸分別為「專業知識領域」及「來源管道」，另外為了方便統計，盤點表填寫方式多以「勾選」與「排序」為主，而非開放性的問答。

　

盤點過程注意事項

p   將初步的盤點計劃提出後，必須與專業領域主管進行訪談，並請事業部主管提供知識分類意見後，開始蒐集各事業部專業知識項目，之後再進行多次交叉確認以完成問題設計、專業領域項目、專業知識管道三構面內容。

p   針對盤點舉辦說明會，請各事業部主管指派參加盤點人員，其說明會的重點為「盤點表」填寫注意要項，同時發出「盤點表」。

　

盤點過程注意事項

p   將盤點表回收後便開始著手進行所有回收盤點表的統計工作，並以電子檔案紀錄統計結果，其後盤點結案即針對統計的整體結果進行分析討論，進而提出具體建議。

p   由於問卷填答方法較複雜，必須在盤點說明會召開時，對各事業部代表特別提醒與交代，以免造成填答時與統計時不必要的困擾。

　

預期盤點結果─問題設計重點

p   問題1~3可找出企業目前與未來的知識來源管道，以及在各知識管道的使用率與流失情形。

p   問題4~6題中找出具有「競爭力」之專業知識項目及來源管道。

p   問題7~8兩題中得出各事業部在其專業知識領域中，專業度評比最高的專家名單與最常被諮詢的專家名單。

p   問題9~10可以看出員工認為企業目前成功的關鍵因素與未來最需留意的可能衰退原因為何。

　

預期盤點結果─群組比較分析

p   經由「知識獲得管道」、「使用率」、「競爭力管道」等盤點問題設計，鎖定”文件” 部分做追蹤，可確立各專業知識目前的優、劣勢，並針對這兩部分作調整或建構知識庫之依據，待知識庫建構完成時，方能切合組織所需，發揮其最大效能。

p   針對盤點員工的「現在與未來知識獲得管道」與各管道「使用率」，輔以”人” 為主要來源管道，可分辨出組織知識核心所在，並以為未來建構知識社群時的參考。

　

預期盤點結果─群組比較分析

p   調查「可能流失管道」能使組織可以掌握知識的可能流失之處，並加以預防。

p   從「專家專業度評比」與「諮詢專家」兩項目中，可找出組織中關鍵知識專家名單做為企業未來發展職能模式，並應用於用才、留才等方面。

p   利用「永續經營關鍵」與「無法成長關鍵」兩問題，可經由兩者比較找出組織競爭優勢、劣勢，並加以加強與預防。

　

　

預期盤點結果─群組比較分析

p   將上述的「專家名單」與「競爭優勢」兩項資訊做合併比較，使其各專業領域專家可針對企業競爭優勢做增強，並以為組織未來進行「核心知識傳承」之參考預定人選。

　

盤點結果分析

p   建立知識庫

p   找出核心知識社群

p   核心經驗傳承

p   知識流失預防

p   競爭優勢延續

　

建立知識庫

p   統計“文件”來源管道（包括：學術論文、技術報告、書籍/期刊雜誌）在各事業部目前、未來與實際使用率的總得票數，代表該事業部的文件需求數。

p   依各單位文件絕對需求數高低區分為四類知識，分別為：

n    核心知識（需求數遠高於平均需求）

n    常用知識（需求數略高於平均需求）

n    一般知識（需求數在平均需求附近）

n    低使用知識（需求數低於平均需求）  

　

知識領域群組分類的統計依據

p   將XY圖依據組界與頻率的關係，畫成各知識領域對文件需求數統計直方圖。

p   可以明顯看出四個使用程度的群集，並將這四個群集對照歸納在文件需求數統計XY圖上。

p   透過統計分析找出文件需求的群組分類，依各單位文件絕對需求數高低區分為四類知識 。

　

找出核心知識社群

p   統計“人” 與“知識社群”的來源管道在各事業部目前、未來與實際使用率的總得票數，以呈現該事業部對知識社群的需求程度。

p   依各單位知識社群絕對需求數高低區分為四類知識，分別為：

n    核心知識社群 （需求數遠高於平均需求）

n    常用知識社群 （需求數略高於平均需求）

n    一般知識社群 （需求數在平均需求附近）  

n    待開發知識社群（需求數低於平均需求）

　

知識社群分類的統計依據

p   將XY圖依據組界與頻率的關係，畫成各知識領域對社群需求數統計直方圖，可以明顯看出四個使用程度的群集。

p   將這四個群集對照歸納在社群需求數統計XY圖上。最後透過統計分析找出知識社群需求的群組分類，依各單位社群絕對需求數高低區分為四類。

　

核心經驗傳承

p   透過專家盤點，統計出各知識領域專業度評比前五名與常被諮詢專家前五名的名單（節錄）。

　

核心經驗傳承

p   透過盤點統計絕對得票數超過10票以上，或在該知識領域得票率超過30%者，約佔個案企業專家群名單的15%，這些專家名單可列為未來進行核心經驗傳承與分享的優先對象，其他各知識領域前五名的專家，也都將列為第二波核心經驗傳承訪談對象。

p   將「專業度評比」專家前五名名單建檔至KM平台的“知識專家”區外，列入企業專家群名單的前15%名單，應列為未來進行核心經驗傳承與分享的優先對象。

　

核心經驗傳承

p   透過專家盤點後整理，列出優先進行專案經驗傳承與分享的專家名單（節錄）。

　

知識流失預防

p   對「文件」知識管道（如：學術論文、技術報告、書籍/期刊雜誌）進行統計，經由統計結果發現對「文件」類知識管道其利用率甚低，表示個案企業可能在此方面造成研發工作的瓶頸。

p   針對員工專業領域盤點項目中之第二個問題「您認為個案企業內部來自不同管道的各專業領域知識中，哪些常被忽略或可能流失？」中發現五項屬於容易忽略或流失的知識來源管道，建議在知識管理相關平台中建立儲存的機制，並與核心經驗傳承與知識社群專案合併執行。

　

知識流失預防

p   透過盤點表統計發現「個人學經歷」、「公司主管」、「同仁互動」、「教育訓練」四項是個案企業目前與未來可獲得知識來源管道的前四名，但卻也是最容易流失的知識來源管道。

p   可見在人的互動過程中，如何改變員工的習慣、有效留下相關內容紀錄，是在未來知識管理規劃中需要更積極解決的議題。

　

競爭優勢延續

p   為了此項盤點結果易於統計，個案公司事先蒐集各大知名企業及相關研究論文有關成功關鍵因素資料，整理出最重要的14項，提供員工選擇。

p   透過對「目前成功並得以永續經營」與「造成未來可能大幅衰退」二項盤點問題的主要原因統計，高階決策管理人員可以針對這些統計後的關鍵議題進行分析比較，以掌握並延續競爭優勢。

　

永續經營關鍵因素排名表

p    形象與商譽

p    顧客滿意度及延續率、顧客關係良好

p    產品或服務的功能、品質、價格

p    新產品和服務開發並持續推出

p    各部門合作或團隊績效

　

大幅衰退可能原因排名表

p    產品或服務的功能、品質、價格

p    市場狀況反應速度

p    生產流程的時間、品質 、成本

p    各部門合作或團隊績效

p    形象與商譽

　

知識螺旋

p   Ikujiro Nonaka(1991) 提出隱性知識(Tacit knowledge)、顯性知識(Explicit knowledge)概念與「知識螺旋」(Spiral of knowledge)理論。

p   Nonaka利用顯性與隱性的知識特性，將企業組織知識創造模式以四種模式進行交流互動：

n   社會化(Socialization)

n   外部化(Externalization)

n   內部外(Internalization)

n   結合化(Combination)

　

知識分享機制之建立

p   知識管理系統 (Knowledge Management System)

p   知識地圖 (Knowledge Map)

n   知識庫 (Knowledge Repository)

n   知識社群 (Knowledge Community)

n   知識專家 (Knowledge Expert)

p   知識流動 (Knowledge Flow) 追蹤機制

p   最佳實務 (Best Practice) 傳承機制

p   知識行銷 (Knowledge Marketing) 系統

p   數位學習 (E-Learning) 系統

 

如何突破知識分享的瓶頸

p   專家的常識，非專家的知識

p   分享與藏私的矛盾

p   知識流動的三階段論

n    自發 (Primary Knowledge Recovery)

n    激勵 (Secondary Knowledge Recovery) ç  蘿蔔

n    考核 (Enhanced Knowledge Recovery) ç  鞭子

 

80/20法則

p   「80/20法則」(The 80/20 Principle)之定義為：「少數的原因、輸入或努力，通常導致多數的結果、輸出或報酬。」(Koch，1998)

n   多數的部分，可能只帶來些許的衝擊或影響

n   少數的部分，卻可能帶來主要的、具支配性的衝擊或影響

p    「80/20 法則」的不平衡的基準(Benchmark for the imbalance) ：

n    「典型的80/20 型態」(Typical 80/20 pattern)

n    「例外的80/20 型態」(Unusual 80/20 pattern)

　

有形獲利、無形獲利

p    有形獲利：

n    因為導入 KM 後，本業、商品、會員收費、廣告收益、服務收費 等實質的收益值

p    無形獲利：

n    由企業主設定評估項目，如企業形象提昇、員工競爭力提昇、客戶服務滿意度、業務追蹤自動化、文件分類自動化、工作流程自動化等

n    滿意度由企業內部高階主管共同評分 (0-100)

n    由各項目滿意度之加權計算，轉換成無形獲利的值 

　

知識價值鏈 (KVC)

p   KVC：Knowledge value chain

n   在一群知識工作者中，僅存在有限比例的關鍵知識價值貢獻者來創造知識的價值。各關鍵知識貢獻者，仍須藉由平衡知識活動所形成的雙向知識價值鏈，才能創造更深、更廣、價值遞增的知識價值網路。

　

p    知識價值鏈結點 (Node of knowledge value chain) 

n    各價值鏈構面在訂定可量化或可具體評估的衡量指標後，達成價值指標的知識價值貢獻者，稱為知識價值鏈結點。

　

價值構面訂定理論與方法說明

p     「價值」的一般詮釋

n    對事務有用的性質、程度、值得、效用、被稱為「好的」性質。

n    有效的程度或重要的程度、及其重要性、值得性。

n    價格、值得性、財貨滿足慾望之性質(使用價值)，或者由定量財轉換為另一定量財之轉換程度(交換價值)、對象事物滿足主觀要求之性質、或視同精神行為目標者。

p     經濟學對「價值」的詮釋

n    稀少價值：因東西之稀有性所產生之價值

n    交換價值：其各持有者在進行交換時所產生之價值

n    成本價值：產生物品及服務所需之成本

n    使用價值：因物品的有用性及滿足度所產生之價值

n    貴重價值：因物品被希冀之特性及魅力所產生之價值

p     人對某種對象事物表示認可的價值，將隨人的主觀而改變，同時亦將隨場所及時間而改變。換句話說，「價值」不是絕對的，而是相對的。

p   資料出處：價值經營VA / VE之徹底活用(中衛發展中心出版)

　

K 企業訂出之價值構面

p  顧客滿意

p  員工成長

p  企業獲利

p  流程改善

p  全面創新

 

結論與建議

p 透過本個案可以了解知識盤點的實務應用全貌 ，並可做為業界在推動知識管理前的參考。

p 針對知識盤點結果，本課程擬從知識庫、知識社群、核心經驗傳承、競爭優勢、知識流失預防等進行探討與分析。

p 知識庫：企業各事業群應利用知識盤點所歸納的「核心知識」與「常用知識」列為具競爭力的知識領域，並分別進行有系統的保存、分享與知識價值產出。

　

結論與建議

p   知識社群：針對知識盤點的結果，企業可綜合核心知識社群主題，結合知識來源管道盤點中提及應設立的知識社群，以及知識專家盤點結果的核心經驗傳承領域，分別規劃成實體與虛擬之知識社群。

p   核心經驗傳承：企業可將「專業度評比」專家前五名名單建檔至知識管理平台的「知識專家」專區，並且找出企業專家群名單，列為未來進行核心經驗傳承與分享的優先對象，以確保企業核心經驗的傳承得以持續且有效率的進行。

　

　

結論與建議

p   競爭優勢：企業除了個別優勢與衰退的關鍵因素需要加強注意外，對於同時是成功關鍵因素及衰退可能原因部分，組織應針對這方面加以審慎處理與監控。

p   知識流失預防：容易忽略或流失的知識來源管道，建議在知識管理相關平台中建立儲存的機制，並與核心經驗傳承與知識社群專案合併執行。